23 feb. 2011

Equipo de ventas enfocado al cliente

Geoffrey James, escritor del sitio web "BNet Bussines", ha publicado en el blog un artículo basado en una conversación con Nancy Martini, Presidenta de PIWW (Ver fuentes al pie)
En dicha entrada, destaca que, pese a que muchos vendedores creen estar enfocados al cliente, en muchas ocasiones el enfoque real está en demostrar el conocimiento del producto o en convencer al cliente para que compre, en lugar de estar centrarse al 100% en el cliente.
También destaca el increíble valor de esta información y cómo, cuando se domina, puede permitir doblar o triplicar las ventas. 


4 SIMPLES REGLAS PARA DOBLAR LAS VENTAS

La mayoría de los vendedores no están especialmente enfocados al cliente, sino centrados en los productos y como pueden venderlos.
Los vendedores novatos suelen encontrar dificultades a la hora de enfocarse al cliente, por carecer de experiencia, debido en parte a que se les forma más en el conocimiento técnico del producto que en cómo venderlo. Por contra, los vendedores más veteranos suelen encontrar difícil enfocarse hacia el cliente por tener demasiada experiencia, lo que hace que se basen en sus experiencias de ventas previas, presuponiendo lo que dirán los clientes, antes de que lo digan.

Por esto, es necesario destacar la existencia de cuatro etapas en el ciclo de ventas en las que es esencial enfocarse al cliente.

Las 2 primeras se centran en la necesidad de investigar y descubrir las necesidades de los clientes:

Fase 1 – Conversación inicial: Utilizar la investigación como proceso de aprendizaje

La mayoría de los vendedores intentar lograr un compromiso con el cliente dándole una lección sobre el producto, esperando que éste quede impresionado por el conocimiento del vendedor, quién suena como alguien que lo sabe todo y que le va a decir cómo llevar su negocio, con comentarios como:  
Mi investigación revela que es probable que su empresa este perdiendo dinero debido a un pobre control de inventario. Dado que su industria está actualmente bajo el estrés de una economía débil, podría estar interesado en nuestros productos para ayudarle a solucionar este problema. Y es por eso estoy aquí hoy para hablar con usted
Por el contrario, los profesionales de la venta, que llevan a cabo la investigación adecuada y que quieren escuchar la situación de “boca del cliente”, muestran a éste que no dan por hecho que saben más que él.
Si no me equivoco, su industrial en general está afrontando desafíos debido a la débil economía y ciertas dificultades para controlar el inventario. Sin embargo, querría conocer la situación desde su punto de vista y hasta que nivel esto influye en lo que sucede en sus propias instalaciones 

¿Veis la diferencia? En el primer caso, el vendedor suena como un alguien que lo sabe todo y que va decirle al cliente como manejar su negocio; mientras que en el segundo se ve que, aun habiendo hecho su investigación, quiere conocer la situación desde el punto de vista del cliente, sin dar por sentado que sabe más de la situación que el propio cliente.



Fase 2 – Análisis de necesidades: Realiza preguntas que generen contextos más amplios

La mayoría de los profesionales de venta saben que vender implica hacer las preguntas adecuadas. También saben que, en general, las preguntas abiertas son mucho más efectivas que las cerradas. Eso no quita que se deba ser consciente de que, al investigar las necesidades del cliente, hay tres de tipos de preguntas:
  1. Tipo 1 - Preguntas cerradas. Son preguntas cortas y cuya respuesta es generalmente “si” o “no”, o alguna información específica breve. En ocasiones son útiles, pero tienden a crear una pausa en la conversación, forzando al vendedor a pasar a la siguiente cuestión de forma "brusca". P.e.: ¿Cuantos componentes montáis cada día?
  2. Tipo 2 - Preguntas abiertas. Buscan conseguir una respuesta más detallada por parte del cliente. Sin embargo, los vendedores las utilizan para guiar al cliente para considerar un producto en particular. De este modo, suelen llevar a respuestas cortas que repiten la respuesta que el cliente ha supuesto (acertadamente) que el vendedor esperaba oír. P.e.:¿Qué tipo de componentes utilizáis?
  3. Preguntas estratégicas. Estas preguntas invitan al cliente a hablar sobre una situación o tema especifico, con mayor profundidad. Consideran al cliente como un experto y llevan a una conversación más profunda, que desemboca en nuevas oportunidades de venta. Los profesionales de ventas orientados al cliente siempre llevan preparadas 2 o 3 preguntas estratégicas para cada reunión con el cliente. Estas preguntas  revelaran información valiosa y útil a lo largo del proceso de venta, y lo que es todavía más importante, hacen sentir al cliente como si estuviera guiando la conversación. Estas preguntas suelen implicar construcciones como: dime, describe, explica, ayúdame a entender, etc. P.e.:"Explícame que cuestiones tenéis en consideración al analizar las necesidades que tienen que cumplir los componentes"

Las 2 últimas fases se basan en conseguir un consenso con el cliente, para conseguir una relación a largo plazo.

Fase 3 – Presentación de la solución: Siempre en términos de Valor para el Cliente

La forma de presentar las soluciones es uno de los puntos flacos de muchos vendedores. A continuación se comentan las 3 formas de presentar el producto en el proceso de venta, en las que conviene destacar el valor que el producto aporta al cliente

  • Características / Funciones.
El vendedor describe lo que ofrece, qué hace y porqué es una oferta de calidad. Esto no suele ser efectivo, por que los clientes están mucho más interesados en sus propios asuntos, de modo que pueden no llegar a comprender cómo o porqué una característica o funcionalidad debería ser útil para ellos. P.e.: "Nuestros componentes se fabrican aquí"
  • Características / Beneficios.
El vendedor describe las características o funciones, pero relacionándolas con el beneficio particular que aportan al cliente. A pesar de ser mejor que el enfoque anterior (características/funciones) tampoco se centra en el contexto del negocio del cliente. De hecho, incluso si el cliente llega a comprender el beneficio, no es evidente cómo se aplica en su caso concreto. P.e.:" Nuestros componentes se fabrican aquí, por lo que siempre podrá tener suministro inmediato, independientemente del nivel de demanda"
  • Valor / Beneficio.
Un profesional de ventas sintetiza el valor que el cliente espera conseguir con la oferta, y lo une con los beneficios de lo que está ofertando. Esta aproximación permite al cliente visualizar de forma inmediata el impacto positivo de comprar lo que se le ofrece. P.e.:"Me has comentado que los retrasos de producción os supusieron un coste extra de 7 millones de € el año pasado y que, además, implico la imposibilidad de disponer de los productos a tiempo. Por ello, el hecho de que nuestros componentes se fabriquen aquí significa que te los podremos servir de un día para otro."
La diferencia entre los casos es importante. Cuando presentan el producto desde la perspectiva de valor/beneficio, estás hablando desde el punto de vista del cliente en lugar que desde el de la empresa y lo que ofrece.

Fase 4 – Confirmando el acuerdo: El Principio de la venta.


La mayoría de los vendedores ven el acuerdo como el fin del proceso de venta. Consideran que han trabajado duro para entender al cliente y sus necesidades y que le han presentado una solución válida. A estas alturas, el vendedor puede estar cansado y ya solo le interesa si el cliente va a comprar o no, para pasar al siguiente.

Curiosamente, es en este momento cuando el cliente está completamente atento y alerta, siéndole relativamente fácil considerar o discutir posibles alternativas.

Sin embargo, en el momento de tomar la decisión, que es cuando "el dinero del cliente está en la mesa", esto refuerza al cliente, en el mismo momento en que el vendedor comienza a relajarse, esperando la decisión final.

Por tanto, un profesional de las ventas ve el acuerdo como un proceso colaborativo que implica trabajar con el cliente para conseguir una decisión final acertada.
Si el cliente presenta alguna objeción, un profesional de ventas orientado al cliente  utilizara preguntas estratégicas para investigar y esclarecer la situación. Esta investigación dará lugar a una nueva forma, incluso más detallada, de expresar el valor de la oferta para el cliente.

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Fuentes 1,2: Nancy Martini (PI Worldwide)
Editado a 15.Abril.2011, añadiendo las referencias y anotaciones del artículo citado al comienzo, y cuya fuente es: Fuentes 3: Geoffrey James Blog (BNet)
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3 feb. 2011

Motivación

¿Que hace falta para motivarnos?

¿Ánimos y aprobación?, ¿Dinero y símbolos de prestigio?, ¿Una comprensión clara de cuales son las reglas?

De hecho, si, todo esto y más. No hay una única respuesta a esta clásica pregunta. Los líderes, gerentes y entrenadores que comprenden esto destacan sobre los demás. La verdadera pregunta es, ¿que hace falta para motivar individualmente a cada miembro de tu equipo?

Se dice que no se puede motivar a alguien, que es algo que uno mismo debe hacer por sí mismo. Pues no es correcto, ya que todo lo que se hace como líder o gerente tiene un impacto en la motivación y el rendimiento del equipo. En estos momentos en los que menos es más (ya que hay que hacer más, con menos medios) es crítico para el éxito el comprender que parte del esfuerzo esta unida a la motivación (o la moral).

Un punto de partida muy adecuado es la propia conciencia, ya que el comportamiento propio determina los estilos preferidos de:
  • Comunicación

  • Gestion y Liderazgo

  • Solución de problemas

  • Procesamiento de información

  • Toma de decisiones

  • Actuación

  • Delegación

  • Enfrentamiento ante el riesgo

Manejar estos factores de modo que encajen de la mejor manera posibles con los patrones de comportamiento de la gente del equipo determinara el éxito al motivarles.

Usar una herramienta para identificar los rasgos del comportamiento, como puede ser Predictive Index (PI), ayuda mucho a la hora de gestionar estas relaciones entre los miembros de equipos, ya sean entre compañeros o con superiores.

Tras entender las motivaciones que rigen el comportamiento individual se puede desarrollar un plan de motivación que lleve a los resultados deseados.
Un ejemplo: Imaginemos al gerente de una organización como una persona extrovertida, agradable, que disfruta rodeada de gente y a quién le encanta ser reconocido por sus logros. ¿Como motivaría a sus empleados? Como no podría ser de otro modo, con reconocimiento público por sus logros. Pero, ¿y si la persona a quien se está "motivando" es más introvertida y vergonzosa? Entonces se da el caso de que esa supuesta motivación no funciona, cumple el efecto contrario, pues si hacerlo bien implica destacar (en el sentido literal) preferirá tener un rendimiento medio

Por ello, la mejor forma de motivar al equipo es ser capaz de unir las fortalezas de cada uno. Ésto se facilita gracias al uso de herramientas de análisis del comportamiento, como Predictive Index (TM), permitiendo ya no solo gestionar el talento dentro de la organización de un modo más eficaz, sino realizar selección de personal conociendo lo que se tiene en el grupo y lo que se busca como complemento.

Para más información acerca de PI visita nuestra página web, Prímula Asesores.

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Fuente: Bob Woodcock's Blog

27 ene. 2011

¿Cómo eres?

La pregunta es simple, ¿qué tipo de personalidad tienes? y cómo utilizarla para encontrar el trabajo que mejor se adapta a ti (o en el que mejor puedas encajar).
Durante años, se han usado test de personalidad para encontrar el puesto o los candidatos adecuados. Por ejemplo, basta con preguntar a una persona extrovertida si preferiría pasar las horas de trabajo rodeada de gente o de tubos de ensayo en un laboratorio. 

Esto mismo puede aplicarse a las rutinas de entrenamiento o los deportes a practicar. Por ello, comentamos algunas "características tipo" y como sacar su máximo partido en ambos ámbitos:
  
Competitivo - Cooperativo 
  • Quienes tienen la Dominancia como el rasgo predominante son competitivos en el mundo laboral. Independientes y seguros de si mismo, prosperan en puestos a comisión, teniendo "el ganar" como motivación principal. El tenis es un entrenamiento perfecto, debido a que no dependen de los demás, tiene un gran componente mental y es tan importante el esforzarse al máximo para ganar como el ser precavido para no lesionarse
  • Quienes tienen la Dominancia baja tienden a buscar apoyo de los superior y valoran la armonía. Tendentes a apoyar y animar al equipo. Por ello, deportes como el fútbol, donde la meta no es tanto ganar sino disfrutar jugando, son los más adecuados. 
Extrovertido - Introvertido
  • Las personas extrovertidas son "como mariposas de flor en flor". Viven en puestos con interacción interpersonal, en los que puedan entablar relaciones con los demás. Encajarán en casi cualquier puesto/deporte mientras tengan alguien con quién realizarlo. Por ello, el footing o el ciclismo (siempre en grupo) o el baloncesto  pueden encajarles.
  • Los introvertidos suelen estar mas orientados a las tareas que a la gente o las relaciones, "prefieren mandar un e-mail que llamar".  Los deportes más adecuados para ellos son aquellos que no requieren compañía y en los que se puedan concentrar en la tarea, como las carreras de larga distancia o la natación
Perfeccioninstas - De pensamiento global
  • Los perfeccionistas u orientados al detalle se basan en las reglas y estructura de las cosas. "Maestros en Excel" Se inclinan más hacia deportes basados puramente en reglas, como el "baseball" o el golf (¿que palo usar?).
  • Las personas más "abiertas", con una visión más global, son mas tolerantes a la incertidumbre e incluso aprecian el riesgo. Valoran la flexibilidad y la oportunidad de experimentar. Encajan en danza, pilates o yoga, donde cada "postura" puede ser interpretada, en mayor o menos medida.
Relajados - Dinámicos
  • Quienes sean muy pacientes apreciaran un ambiente de trabajo calmado y mas bien estable. Lo que les hace inclinarse por rutinas de entrenamiento planificadas, con programas específicos y objetivos determinados, que incluyan un plan de acción con un ritmo definido (como diario).
  • Los impacientes, o personas muy activas, con necesidad de hacer muchas cosas a la vez, siempre acelerados y cambiando continuamente de tarea. Encaja perfectamente en entrenamientos intensos basados en circuitos o cambiando de máquina en el gimnasio.
Tras estas pequeñas descripciones, ¿Os encajan?, ¿donde os encajaríais?

Cerrar la entrada matizando como estos rasgos son tomados en consideración por el PI, para su uso como herramienta en el ámbito laboral.

Un saludo.

Nota: Espero que aceptéis las pequeñas licencias en la traducción, principalmente en los nombres de los apartados
  
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Fuente: Forbes

    26 ene. 2011

    ¿Puede el dinero comprar la felicidad en el puesto de trabajo?

    Tras el reciente anuncio de Google sobre un incremento salarial del 10% a sus empleados, surgen preguntas a ambos lados de la "ecuación empresarial".
    • ¿Que empleado no querría un "extra" en momentos en que se piden esfuerzos y resultados extra a plantillas reducidas?
    • ¿Que empresario, mientras le sea económicamente posible, no querría recompensar este trabajo duro de sus empleados?

    Sin embargo, a pesar de que muchos están de acuerdo en que los trabajadores de hoy merecen más por hacer más, el dinero no es el motivador principal para hacer feliz a los empleados, o incluso para retenerlos. Según una encuesta de Carrerbuilder.com un tercio del personal de selección encuestado afirmo estar dispuesto a considerar aumentos, mientras que los empresarios que no pueden permitirse estos aumentos están ofreciendo diferentes tipos de beneficios, desde horarios flexibles (42%) hasta formación a cargo de la empresa (23%)

    Por ello muchos clientes PI lo utilizan para entender mejor los comportamientos y las motivaciones de sus empleados, y han descubierto que un pequeño aumento de salario puede quedar únicamente en una solución a corto plazo. Para desarrollar un crecimiento a largo plazo, las compañías deben entender la importancia de evaluar las necesidades actuales de sus trabajadores para que sigan ahí más tiempo.

    Al descifrar los incentivos que ayudarán a retener a sus empleados, los psicólogos de las organizaciones lo consideran desde dos puntos de vista diferentes:
    •  Equidad: Los trabajadores observar como se distribuyen estos incentivos, y su evaluación puede tener un impacto muy significativo en su motivación y compromiso con la organización. Por ejemplo, un aumento del 10% puede no encajar con lo que algunos trabajadores considere "justo". 

    • Diversidad cultural: Las compañías internacionales tiene plantillas muy diversas, con empleado de todo el mundo. Y por ello deben considerar que hay suficiente evidencias que indican que las practicas de compensación son sustancialmente distintas en diferentes culturas. Un ejemplo es un estudio que mostró que los suecos prefieres más tiempo libre como recompensa por un rendimiento extra en el trabajo, mientras que los japoneses se decantan por los incentivos económicos basado en el rendimiento del grupo y la compañía. 

    Con estos condicionantes, ¿como puede un empresario determinar la mejor manera de gestionar y retener el talento a largo plazo? La respuesta es simple, intentar comprender el comportamiento, la personalidad y, sobretodo, las motivaciones de la plantilla.


     ¿Opiniones? 

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    Fuente: PI WorldWide